2. MARCO TEÓRICO - NECESIDADES DE CAPACITACIÓN, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

2.10 NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

De acuerdo con Zepeda (2011), parece una verdad evidente que la buena capacitación sirve como un factor de impulso y de desarrollo y que, en consecuencia, las inversiones financieras que realicen las organizaciones en esta materia acarrearán de una u otra forma grandes dividendos, siempre y cuando la capacitación esté bien planeada, diseñada e impartida. De acuerdo con Aguinis y Kraiger (2009), reportó para las personas, los equipos de trabajo, las organizaciones y la sociedad en general:

1.    En cuanto a las personas y los equipos de trabajo, la capacitación: a) mejora el nivel de desempeño, aunque sus efectos están mediados por el método de entrenamiento utilizado, el tipo de habilidad o competencia de que se trate y los indicadores de desempeño elegidos; b) tiene repercusiones tanto en el conocimiento declarativo, es decir, lo que se puede explicar, como en el conocimiento de proceso, lo que se puede hacer; c) aún más, la capacitación mejora el conocimiento estratégico, lo que significa que se sabe cuándo aplicar una habilidad o competencia; d) vinculado a lo anterior, el entrenamiento permite una mayor consistencia en el desempeño aun en condiciones de estrés o cansancio; e) mejora la autoeficacia y la autogestión; f) lo mismo sucede con el ejercicio del liderazgo y las habilidades gerenciales; g) mejora el trabajo en equipo y h) permite operar dentro de diferentes culturas.

2.    

A nivel de la organización, la capacitación el entrenamiento: a) mejoran el desempeño organizacional en términos de efectividad y rentabilidad; b) mejoran la satisfacción de los empleados; c) mejoran la satisfacción de los clientes; d) mejoran la satisfacción de los accionistas; e) elevan la productividad; f) ayudan a retener empleados, siempre y cuando éstos tengan opciones de ser promovidos, ya que en caso contrario se aumenta la rotación.

3.    Para la sociedad, los beneficios de la capacitación y el entrenamiento son: a) fomentan la generación de riqueza, medida en términos de producto interno bruto (PIB); b) desarrollan una visión única y común en la gente que pertenece a esa comunidad.

Cuando la capacitación se otorga de manera preventiva y no reactiva, como elemento que ayuda a evitar conductas indeseables (por ej. A discriminación), algunos beneficios adicionales que puede acarrear a las organizaciones son las siguientes de acuerdo con Chapman (2003):

·         La creación de un ambiente de respeto.

·         Mayor productividad.

·         Menor riesgo de quejas futuras.

·         Mejorar el ánimo de las personas al interior de la compañía.

·         Disminuye la rotación.

·         Mejora la atracción de talento.

·         Mejora el entendimiento de las políticas.

Tales beneficios se obtienen en la medida en que la capacitación permite el aprendizaje de conocimientos, habilidades y competencias que promueven el desarrollo de las personas. Por fortuna, este crecimiento humano puede seguir caminos distintos. En términos generales, podemos decir que las personas dentro de una organización disponen de las siguientes alternativas de desarrollo:

1.    Crecer en el propio puesto, lo que se puede lograr con una capacitación profunda o amplia sobre roles y funciones, hasta convertirse en un auténtico especialista. Tal especialización habilita al individuo para participar de una manera más sólida y definitiva en la toma de decisiones. Aunado a lo anterior, la persona adquiere una mayor autoridad técnica, acceso a más y mejor información sobre su trabajo y el de los demás, de su departamento y de la organización en general, incrementando su nivel de compromiso y responsabilidad en determinado número de aspectos vinculados a su puesto o en asuntos con un mayor impacto organizacional (empoderamiento). Finalmente, dependiendo de las políticas organizacionales, podría conducir al empleado hacia una mejor remuneración, traducida en bonos, reconocimientos o premios, entre otros estímulos.

2.    Desarrollarse con orientación a otros puestos, tanto en línea directa ascendente (para ocupar el lugar del jefe), como ascendente en otras áreas (ocupar el lugar del jefe de departamento) o en línea horizontal (ocupar el lugar de compañeros con el mismo puesto actual).

3.    Crecer como ser social, con responsabilidades hacia su familia, su comunidad y la sociedad donde está inserto, como parte de una estrategia en respuesta a su responsabilidad social empresarial. Este desarrollo incluso puede adoptar formas como el servicio a poblaciones marginadas, el cumplimiento de obligaciones cívicas, comunitarias y ecológicas y a la práctica del sindicalismo.

4.    Desarrollarse como personal, lo que se logra fundamentalmente mediante: una educación formal, no forma e informal que permita al individuo mejorar sus competencias, obtener reconocimientos académicos y acrecentar su cultura; el disfrute de tiempo de ocio y la recreación; la práctica de algún deporte; y la adopción de prácticas que le proporcionen bienestar, como tener una alimentación adecuada, evitar el uso de sustancias adictivas o ejercitarse para mantenerse en forma.

A continuación, Zepeda (2017) propone el siguiente modelo de capacitación y desarrollo de una organización. Básicamente consta de ocho pasos, y parte del supuesto de que los contenidos de la capacitación y el desarrollo puede clasificarse en técnicos, administrativos y humanos:

1.    La capacitación básica de cada puesto comienza con la selección de las personas más idóneas para ocuparlo, de acuerdo con el perfil de reclutamiento y selección.

2.    En caso de que la persona provenga del exterior de la organización, deberá pasar por una inducción institucional.

3.    Inmediatamente antes y después de que ocupe el puesto, la persona deberá pasar por un periodo de entrenamiento, con el fin de dotarla de los conocimientos y habilidades necesarios para el desempeño de los roles que se esperan de ella en su nuevo cargo. El entrenamiento contempla los tres campos básicos: técnico, administrativo y humano.

4.    Una vez preparada, la persona ocupa el puesto en cuestión.

5.    A partir de ese momento, y en un plazo determinado en el tiempo, la persona deberá participar en todos los eventos de capacitación que faciliten convertirse en una experta en su propio puesto.

6.    La evaluación del desempeño semestral ayuda a aclarar cuáles son las áreas en las que la persona aún no está satisfactoriamente capacitada, y contribuye a programar de nuevo su participación en cursos de capacitación u otras actividades de aprendizaje que haya tomado con anterioridad o a programarla en otros nuevos.

7.    De acuerdo con los planes de crecimiento y con las redes de ascenso de la organización previamente diseñados para el puesto para la estructura en general, se invita a los interesados y a sus jefes a participar en el diseño de sus planes de carreras, a fin de ayudarles a lograr la preparación necesaria, acorde con su potencial, para ocupar otros puestos. El crecimiento, como ya se indicó puede ser en sentido vertical, entre las distintas áreas en sentido horizontal o puede consistir en una profundización o especialización dentro del puesto actual.

8.    Los proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales y específicas de capacitación. Si éstas requieren ser permanentes, formarán parte del plan básico de capacitación para dicho puesto.

Figura 2. Zepeda (2017). Capacitación y desarrollo de personal. Psicología organizacional, p. 386

A lo largo de todo el proceso existen varios momentos de evaluación, los cuales también son oportunidades para obtener una actualización de la detección de necesidades de capacitación. Por lo contemplado en este modelo, el desarrollo comienza antes de contratar a la persona. Esto es, deben diseñarse los mecanismos necesarios para que, cuando en la entrevista a los candidatos éstos pregunten si existen posibilidades de desarrollo, se tenga la certeza de contestar con precisión qué pueden esperar al respecto.

Por razones meramente didácticas, distinguimos entre la capacitación y el desarrollo. Nos ocuparemos primero de la capacitación, cuyo proceso se representa la siguiente figura, tomando como base el modelo propuesto por Kirkpatrick (1996), podemos considerar que el proceso de capacitación consta de 11 pasos:

1.    Comienza con la detección de necesidades de capacitación, ya sean manifiestas o no,

2.    A partir de la detección, se establecen los objetivos del plan, del programa (anual o semestral) y de los cursos de capacitación, determinando las conductas que requieren modificarse, así como las condiciones en las que deberán manifestarse.

3.    Los contenidos se derivan de los objetivos, por lo que deberán ser congruentes con ellos. Por contenidos entendemos la temática plasmada en guías didácticas, manuales del instructor, manuales de los participantes y otros materiales didácticos.

4.    Los instructores podrán ser internos (empleados de la organización) o externos. Los internos deberán haber sido preparados para ello y, de ser posible, tendrán que contar con una certificación. Los externos deberán ser evaluadores estrictamente de acuerdo con los beneficios concretos que ofrezcan, de preferencia condicionando su pago al cumplimiento de las promesas que establecieron.

5.    Los participantes que integren los grupos de capacitación se elegirán de acuerdo con la detección de necesidades, para evitar que se programen en actividades o en cursos que no sean necesarios, lo cual ayudará a evitar gastos.

6.    Los cursos se programarán exclusivamente en función del número de participantes elegidos, del presupuesto disponible y de las necesidades que se desee satisfacer.

7.    Cada tipo de entrenamiento se realizará en las instalaciones que sean más adecuadas para obtener éxito. Capacitar mediante una selección, en condiciones apropiadas, es más eficaz que emprender una capacitación masiva que resulte improductiva.

8.    Las ayudas audiovisuales son sólo eso. Confiar la capacitación únicamente a éstas deteriora el proceso. Lo importante es cómo facilitar el aprendizaje, no cómo enseñar.

9.    La impartición debe regularse conforme transcurra. Esperar a su terminación para hacer los ajustes necesarios es permitir que un error persista.

10.  Los resultados de la capacitación han de evaluarse conforme a una metodología clara, que ayude a corregir desviaciones y a implementar mejoras. Es importante recordar que no es posible mejorar lo que no se mide.

11. Como todo proceso, requiere de auditorías y seguimiento para conocer su calidad y la consistencia de sus resultados a través del tiempo.

Figura 3. Zepeda (2017). Proceso de capacitación. Psicología organizacional, p. 387

¿Cómo se detectan necesidades de formación y desarrollo? De acuerdo con Aamodt (2010):

1.    La inducción: dar la bienvenida en la organización es más que un aspecto de mera cortesía y por otro lado expresarle a un empleado nuevo que su presencia en verdad enriquece a la institución es más que un cumplido. Algunas formas de fomentar la participación del nuevo empleado son mediante la comunicación no verbal, la comunicación verbal, mediante preguntas directas y enfocadas a captar el entendimiento del nuevo empleado, responder a sus preguntas, mantener la calma y ser consciente de que cada persona es diferente.

2.    Detección de otras necesidades de capacitación y desarrollo: se lleva a cabo mediante entrevistas con los propios ocupantes del puesto, con sus jefes directos o con personas relevantes, como clientes, colegas o subalternos; con el uso de pruebas que lleven a determinar el rendimiento de la persona en un aspecto específico relacionado con su trabajo y por medio de la valoración de su desempeño. De estos métodos el último es el método más objetivo ya que detecta las necesidades de capacitación y desarrollo ya que subyacen preocupaciones como que el personal esté debidamente capacitado para hacer bien su trabajo, que el personal con potencial y buen desempeño posea alternativas reales de desarrollo y saber si las necesidades previamente detectadas se han cubierto de manera adecuada por los programas anteriores. Para qué se utiliza la detección de las necesidades de puesto: para los procesos de trabajo, productos insumos y valor agregado del puesto, evaluación de desempeño, detección de necesidades de capacitación, capacitación para el puesto actual, redes de ascenso y capacitación para otro puesto.

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN

De acuerdo con Zepeda (2017), una organización que desee definir los parámetros para llevar a cabo la detección de necesidades de capacitación y desarrollo puede apoyarse en lo siguiente:

1.    Realizar con periodicidad la detección de necesidades, por lo general, cada año o semestre.

2.    Involucrar en la detección de necesidades al empleado, a su jefe directo, al jefe de éste y el área de capacitación.

3.    Depositar la responsabilidad de quedar debidamente capacitado, en primer lugar, en el propio empleado, después en su jefe directo y en tercer lugar, en el área responsable de la capacitación.

4.    Asegurar que la detección de necesidades de capacitación y desarrollo (DNC) determine las necesidades reales, ya sean manifiestas o encubiertas.

5.    Utilizar la DNC como el insumo básico del 90% de la capacitación que se programe dejando el 10% restante a la intuición.

6.    Auditar anualmente el proceso de DNC para asegurar su apedo a las estrategias globales de la organización.

En caso de que el manual no exista, es conveniente recurrir a las descripciones de puesto o a los marcos organizaciones, donde se detalla específicamente lo que se espera del puesto, es decir ¿qué se espera del puesto? Y ¿el ocupante del puesto desempeña de forma correcta sus funciones?

¿Cómo se detectan necesidades? De acuerdo con Aamodt (2010):

1.    Revisión de la descripción del puesto y de la evaluación de desempeño.

2.    Descripción de los índices de efectividad esperados.

3.    Medición de los índices de efectividad reales.

4.    Identificación de las causas de las discrepancias que se atribuyan a falta de conocimientos y habilidades.

5.    Enumeración de conocimientos y habilidades requeridos.

6.    Integración de la información y elaboración del plan, programa y presupuesto.

7.    Ejecución de la capacitación.

8.    Evaluación de la capacitación.

El propósito es determinar las causas relacionadas exclusivamente con requerimientos de más y mejores conocimientos para el desarrollo de nuevas habilidades o el mejoramiento de las existentes.

Asimismo, se puede utilizar un cuestionario que consta de tres secciones. En la primera se revisa el historial de capacitación y desarrollo de la persona, en la segunda se identifica el grado en que cada competencia es requerida para el adecuado desempeño del puesto calificándolo entre uno y cuatro puntos. Una vez terminada esta labor se procede a la tercera fase en la que se repasan los mismos aspectos con la finalidad de identificar aquellos en los que el empleado requiere recibir capacitación.

¿Cómo es el proceso de capacitación? Implica una serie de actividades que es conveniente realizar para asegurar, en la medida de lo posible, que la capacitación esté diseñada de forma adecuada. Es cualquier actividad o experiencia planeada y ejecutada sistemáticamente con el propósito de favorecer el aprendizaje. En consecuencia, una visita a una empresa del mismo giro, un congreso, un periodo de tiempo de visita a un experto en el puesto para observar su ejecución, una lectura dirigida, una discusión en grupo, entre otras, son actividades consideradas dentro de este concepto.

Al definir los objetivos de la capacitación se consideran 3 aspectos:

1.    Los resultados deseados que se espera ver en la organización como producto del programa de capacitación.

2.    Las conductas que deberán ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y supervisores.

3.    Los conocimientos, las habilidades y las competencias que se espera que los participantes desarrollen como resultado de la acción capacitadora (Aamodt, 2010).

¿Cómo se determinan los contenidos? Deberán ser:

1.    Una respuesta a las necesidades detectadas.

2.    Un apoyo significativo para que la organización logre los resultados esperados.

Cabe mencionar que cuando la detección de necesidades se ha completado, es seguro que conducirá de forma automática a la identificación de conductas específicas que es necesario desarrollar, o a conocimientos y habilidades que requieren adquirirse:

·         ¿Este conocimiento (habilidad/conducta) debe adquirirse antes que este otro?

·         ¿Cuál es la mejor forma de adquirir este conocimiento (habilidad/conducta)?

·         ¿Cómo se puede reforzar el aprendizaje de este conocimiento (habilidad/conducta)?

·      ¿Este conocimiento (habilidad/conducta) es común a todos o a la mayoría de los ocupantes del puesto?

·  ¿Este conocimiento (habilidad/conducta) es una necesidad permanente, temporal o recurrente?

Una vez que ya se conocen los resultados de la detección de necesidades y se tienen respuestas claras a las preguntas anteriores, es factible optar por lo siguiente:

1.    Desarrollar la lista de cursos de capacitación a los que deberán asistir todos los integrantes de puesto, a manera de capacitación básica obligatoria e indispensable.

2.    Desarrollar cursos diseñados específicamente para atender necesidades muy particulares.

¿Cómo se eligen a los participantes? Antes de proceder a determinar quienes serán los participantes en un programa o curso de capacitación conviene responder lo siguiente:

·         ¿Quiénes se benefician más si reciben la capacitación que se está planeando?

·         ¿Se trata de programas legalmente obligatorios?

·   ¿El curso o la participación (en el programa o sesión) será de carácter voluntario u obligatorio?

·         ¿Convendrá separar por niveles a los participantes, o buscar otro tipo de segmentación?

Ahora bien, los participantes se selección de acuerdo a la detección de necesidades a través de los siguientes estilos de acuerdo con Zepeda (2017):

1.    Invitar a los que ocupan un mismo puesto para que de una vez todos queden bien preparados. Esto repercute en el aumento de costos, en la presencia de asistentes que acuden sin requerirlo y en la disminución de la productividad cuando se retiran de sus puestos (en caso de que se realice en horario de trabajo).

2.    Extender una invitación abierta para que asistan sólo aquellos que lo deseen, aunque tal vez queden fuera del programa quienes tengan mayor necesidad de capacitación.

3.    Invitar únicamente a quienes, de acuerdo con la detección de necesidades, se identifican como solicitantes del servicio.

¿Cómo se programa la capacitación? Al momento de programar la capacitación, deben tomarse en cuenta tres elementos mentales de acuerdo con Aamodt (2010):

1.    Que le programa sea acorde con los horarios, la disposición y las preferencias de los participantes.

2.    Que vaya de acuerdo también con la manera como sus jefes organizan el trabajo y con la visión que ellos poseen de las prioridades para el entrenamiento de su personal.

3.    Que se realice en los momentos en que se presenten las mejores condiciones para aprender, en relación con los horarios en los que los participantes estén descansados y relajados y con mayor disposición al aprendizaje.

Un buen programa de capacitación contempla la siguiente información:

1.    Necesidades básicas que pretende atender.

2.    Puestos a los cuales va dirigido,

3.    Objetivos que se desea alcanzar.

4.    Calendarización de los cursos que se pretende impartir,

5.    Responsables de la coordinación de cada uno de los cursos y del programa en general.

6.    Que haya la posibilidad de consumir alimentos, según las necesidades del propio curso (refrigerios o comidas completas).

¿Cómo se eligen los instructores? Los beneficios que ofrecen los instructores internos son:

1.    Una mejor comprensión de la cultura organizacional.

2.    Un mejor conocimiento de los procesos y procedimientos internos.

3.    Una mejor comprensión de la problemática que se enfrenta en el puesto de trabajo.

4.    Un costo más reducido en la capacitación.

5.    Conocimiento de la manera como se debe actuar específicamente en la organización para lograr que se hagan cosas.

Los instructores externos ofrecen:

1.    Experiencias de otras organizaciones.

2.    Una mayor especialización y solidez académica.

3.    Mayores grados de especialización.

4.    Dentro de la organización, mayor credibilidad que los instructores internos.

Se eligen:

1.    Mediante observaciones de su desempeño.

2.    Por impresión personal, a través de una entrevista en la que quien ofrece el servicio explique la manera como trabaja y los resultados que se propone alcanzar.

3.    Por recomendaciones de otras personas a quienes les han dado servicio.

Ahora bien, al elegir las ayudas audiovisuales se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

1.    El costo, con previsión de diseño, edición, reedición y modificaciones.

2.    Los recursos con los que cuenta la organización

3.    Los equipos necesarios para utilizar estos apoyos.

4.    La adecuación de dichas ayudas al tema.

Es así como coordinar una capacitación implica:

1.    Atención a los participantes antes del curso (invitaciones, mapas de llegada del lugar, objetivo del curso), durante el curso (comodidad, comunicación con el exterior, alimentación, hospedaje) y después del curso (comentarios y sugerencias, conocimiento de sus evaluaciones).

2.    Atención a los instructores.

3.    Disponibilidad de equipos y ayudas.

4.    Otros servicios (sanitarios, médicos).

¿Cómo se ejecuta la capacitación? En la actualidad de aprovechan las tecnologías de información para capacitar usando plataformas informáticas conocidas como sistemas de gestión de aprendizaje (learning management systems, LMS), aulas virtuales o una combinación de ambos (Zepeda, 2017). Incluyen:

1.    Instrucción a través de internet.

2.    Transmisiones de video y audio.

3.    Comunicación síncrona y asíncrona.

Sin embargo, para la capacitación en competencias, los métodos más efectivos requieren del uso de procedimientos mixtos en los que combinan las ventajas de la enseñanza en línea y la instrucción tradicional.

¿Cómo es la evaluación de la capacitación? Se lleva a cabo con tres propósitos: justificar la existencia del departamento, decidir sobre la continuidad del programa y mejorar futuros programas de entrenamiento.

La evaluación de conductas debe coincidir plenamente con los objetivos del curso, tomando en cuenta a cada uno de los participantes. Sin embargo, para que ésta sea llevada al área de trabajo de manera cotidiana, se requieren satisfacer algunas condiciones:

1.    La persona debe desear el cambio.

2.    La persona debe saber qué hacer y cómo hacerlo.

3.    La persona debe trabajar en el ambiente adecuado.

4.    La persona debe ser recompensada por cambiar.

2. 11 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

¿Qué es la evaluación de desempeño? La capacitación puede brindar apoyos importantes en la mejora del desempeño de cualquier grupo de individuos. Otro recurso fundamental para ello es la evaluación del desempeño, la cual se realiza a cada uno de los ocupantes de una posición en la empresa e implica recabar la opinión de todos los que de alguna manera se relacionan con el trabajo y con los resultados. Los posibles objetivos de una evaluación de este tipo son: reconocer el buen desempeño, corregir el mal desempeño, formalizar cadenas cliente-proveedor, detectar necesidades de capacitación, diseñar planes de carrera, crear cuadros de reemplazo y asignar becas educacionales (Zepeda, 2017).

Por lo general las evaluaciones de desempeño se realizan a manera de entrevista, en la que el jefe responde a un cuestionario tomando más o menos el perecer del empleado que está siendo evaluado. A veces se emplean algunos formularios en los que se describen conductas que debe mostrar el evaluado, permitiendo la discriminación entre los diferentes grados en que éstas se perciben. En otras ocasiones se prefiere evaluar los resultados esperados del puesto mediante la identificación de los productos generados por el evaluado y comparándolos con el estándar de desempeño cuantitativo. Conforme maduró el concepto de evaluación de desempeño en las empresas más avanzadas, se incluyó otros factores importantes en el proceso, lo que condujo a la concepción de las llamadas evaluaciones de 360 grados que dependiendo de la actividad específica del puesto, es posible identificar a los diferentes clientes desde ópticas diferentes (Aamodt, 2010).

En el camino para lograr la implantación de esta forma de mejora del desempeño, algunas organizaciones optan por seguir tres pasos de acuerdo con Aamodt (2010):

1.    Modificar la evaluación de desempeño tradicional.

2.    Como segundo paso, meses o años después de que se ha consolidad la primera etapa, se procede a transformarla en una evaluación de 180 grados en la que suelen participar el jefe, los clientes y los proveedores del puesto.

3.    Por último, se amplía a 360 grados y se modifica de tal manera que deje ser una apreciación del desempeño individual para convertirse en una apreciación de la ejecución y de los resultados del grupo.

¿Qué es la evaluación de desempeño? La capacitación puede brindar apoyos importantes en la mejora del desempeño de cualquier grupo de individuos. Otro recurso fundamental para ello es la evaluación del desempeño, la cual se realiza a cada uno de los ocupantes de una posición en la empresa e implica recabar la opinión de todos los que de alguna manera se relacionan con el trabajo y con los resultados. Los posibles objetivos de una evaluación de este tipo son: reconocer el buen desempeño, corregir el mal desempeño, formalizar cadenas cliente-proveedor, detectar necesidades de capacitación, diseñar planes de carrera, crear cuadros de reemplazo y asignar becas educacionales (Zepeda, 2017).

Por lo general las evaluaciones de desempeño se realizan a manera de entrevista, en la que el jefe responde a un cuestionario tomando más o menos el perecer del empleado que está siendo evaluado. A veces se emplean algunos formularios en los que se describen conductas que debe mostrar el evaluado, permitiendo la discriminación entre los diferentes grados en que éstas se perciben. En otras ocasiones se prefiere evaluar los resultados esperados del puesto mediante la identificación de los productos generados por el evaluado y comparándolos con el estándar de desempeño cuantitativo. Conforme maduró el concepto de evaluación de desempeño en las empresas más avanzadas, se incluyó otros factores importantes en el proceso, lo que condujo a la concepción de las llamadas evaluaciones de 360 grados que, dependiendo de la actividad específica del puesto, es posible identificar a los diferentes clientes desde ópticas diferentes (Aamodt, 2010).

En el camino para lograr la implantación de esta forma de mejora del desempeño, algunas organizaciones optan por seguir tres pasos de acuerdo con Aamodt (2010):

1.    Modificar la evaluación de desempeño tradicional.

2.    Como segundo paso, meses o años después de que se ha consolidar la primera etapa, se procede a transformarla en una evaluación de 180 grados en la que suelen participar el jefe, los clientes y los proveedores del puesto.

3.    Por último, se amplía a 360 grados y se modifica de tal manera que deje ser una apreciación del desempeño individual para convertirse en una apreciación de la ejecución y de los resultados del grupo.

Aunado a lo anterior, Chiavenato (2011) menciona que la principal preocupación de las organizaciones por lo general se centra en la medición, la evaluación y el monitoreo de cuatro aspectos centrales:

1.    Los resultados concretos y finales que una organización debe alcanzar dentro de un determinado periodo.

2.    El desempeño; es el comportamiento o los medios instrumentales con los que pretende ponerlo en práctica.

3.    Las competencias; las habilidades individuales que le aportan o agregan las personas.

4.    Los factores críticos para el éxito; los aspectos fundamentales para tener éxito en su desempeño y en sus resultados.

La evaluación de desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización. Este proceso recibe distintos nombres, como evaluación de méritos, evaluación personal, informes de avance, evaluación de la eficiencia individual o grupal etc. Y varía enormemente de una organización a otra. La evaluación del desempeño incluye seis puntos fundamentales:

1.    ¿Por qué se evalúa el desempeño?

2.    ¿Cuál desempeño se debe evaluar?

3.    ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?

4.    ¿Quién debe evaluar el desempeño?

5.    ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?

6.    ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?

Ahora bien, ¿cuál es el punto central de la evaluación de desempeño? La evaluación de desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de esta. Ahora bien, se realiza una evaluación de desempeño ya que toda persona necesita recibir retroalimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Las principales razones que explican el interés de las organizaciones para evaluar el desempeño de sus colaboradores son:

1.    Recompensas: permite argumentar aumentos de salarios, promociones, transferencias, y muchas veces despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos.

2.    Retroalimentación: proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto en su desempeño como de sus actitudes y competencias.

3.    Desarrollo: permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes y los débiles.

4.    Relaciones: permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean.

5.    Percepción: proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a él, mejorando la percepción de sí mismo y de su entorno social.

6.    Potencial del desarrollo: proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras etc.

7.    Asesoría: la evaluación ofrece al gerente o especialista de recursos humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores.

Por su parte Siliceo (2004), menciona que la evaluación de desempeño se desarrolla de manera importante con otros procesos de Recursos Humanos, como la capacitación y el desarrollo, así mismo, permite una objetiva adecuación de hombre-puesto, logrando un mejor nivel de productividad, mayor lealtad y la motivación de los empleados para el logro del buen funcionamiento de la organización, así como también del logro de objetivos.

Aunado a lo anterior, describe que la evaluación de desempeño puede medirse en 3 niveles:

1.    Nivel ejecutivo alto: directivo y gerencial.

2.    Nivel ejecutivo medio y profesional: gerencia media, jefaturas y profesionales.

3.    Nivel técnico: supervisores, secretarias, empleados, oficinistas y obreros.

Las características que se evalúan son:

·         Capacidad intelectual

·         Actitud laboral

·         Actitud ante superiores

·         Estilo de liderazgo

·         Habilidades de supervisión

·         Relaciones interpersonales

·         Motivación al logro

·         Comparación con el perfil del puesto

·         Potencial y capacidades de desarrollo

·         Necesidades de capacitación y desarrollo.

MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

De acuerdo con Chiavenato (2011), los métodos tradicionales de evaluación de desempeño más utilizados son: las escalas gráficas, la elección forzosa, la investigación de campo, los incidentes críticos y las listas de verificación.

1.    Escalas gráficas: es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los factores de evaluación y en las columnas las calificaciones de la evaluación de desempeño. Los factores de la evaluación representan los criterios relevantes o parámetros básicos para evaluar el desempeño de los trabajadores. Este método evalúa el desempeño de las personas por medio de factores con previa definición y graduación. Para ello utiliza un formulario de doble asiento, en el cual las líneas horizontales representan los factores de la evaluación de desempeño, mientras que las verticales representan los grados de variación de los mismos. Cada factor es definido mediante una breve descripción, simple y objetiva. Cada factor se dimensiona para que retrate una banda amplia de desempeño, que va desde el malo o insatisfactorio hasta el óptimo o excelente. Entre estos dos extremos existen valores intermedios.

2.    Elección forzada: surgió para eliminar la superficialidad, la generalización y la subjetividad, aspectos característicos del método de la escala gráfica. Consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El evaluador tiene la obligación de escoger una o dos frases de cada bloque, la que mejor se aplique al desempeño del trabajador evaluado.

3.    Investigación de campo: se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en el proceso de evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas de un especialista en evaluación y los gerentes para en conjunto evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores. Es especialista, a partir de la entrevista con cada gerente, llena un formulario para cada trabajador evaluado. El método se desarrolla en 4 etapas: entrevista inicial de evaluación, entrevista de análisis complementario, planificación de las medidas y seguimiento posterior de los resultados.

4.    Método de los incidentes críticos: se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeños sumamente positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de desempeños excepcionales, sean positivos o negativos.

5.    Listas de verificación: a partir de una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar (check-lists) de cada trabajador. Cada uno de estos factores del desempeño recibe una evaluación cuantitativa. Es una simplificación del método de escalas gráficas.

MÉTODOS MODERNOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1.    Evaluación participativa por objetivos: es democrática, incluyente y motivadora que incluye 6 etapas; el formulario de los objetivos consensuados, el compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto, la aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos, el monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos y la realimentación intensiva y evaluación continua conjunta.

2.    Evaluación 360°: se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado (Chiavenato, 2011).

2.12 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Retomando el concepto de la descripción de puesto, describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones y por qué. La descripción del puesto es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto; por otro lado el análisis de puestos significa detallar lo que exige el puesto de su ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el puesto, por otro lado, busca determinar cuáles son los requisitos físicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en que se debe desempeñar el trabajo. Así el análisis de puestos se ocupa de las especificaciones del puesto en relación con la persona que lo ocupará; funciona como un análisis comparativo de las exigencias (requisitos) que el puesto impone a las personas que lo ocupará, desde el punto de vista mental y físico, las responsabilidades y las condiciones de trabajo. Para que el análisis de puestos tenga una base concreta de comparación, se debe fundamentar en los factores de especificaciones (Fernández de Tejada, 2010; Chiavenato, 2011).

El uso principal de los resultados de la evaluación del desempeño es proporcionar al empleado retroalimentación sobre su comportamiento. Los resultados de la evaluación del desempeño también se utilizan para tomar decisiones de personal con aumentos y ascensos. Desafortunadamente, existen momentos en los que los gerentes tienen que dar por terminada la relación laboral con un empleado. De acuerdo con Aamodt (2010), existen sólo cuatro razones por las que un empleado puede ser legalmente despedido: periodo de prueba, violación a las reglas de la compañía, incapacidad para el desempeño y una reducción forzosa por causas económicas (recortes).

1.    Período de prueba: se da a los empleados un periodo de prueba en el que demuestran que pueden desempeñarse de manera adecuada.

2.    Los tribunales consideran 5 factores para determinar la legalidad de la decisión en despedir a un empleado por violar las reglas de la compañía; el primero es que debe existir realmente una regla para una conducta en particular, el segundo es que comprobar que el empleado conocía la regla mediante la firma de un documento que avale que se le dio la información correspondiente; la tercera es la capacidad del empleador para probar que un empleado en realidad violó la regla; la cuarta es el grado en el cual la regla se cumple de manera equitativa y la quinta es el grado en el cual el castigo se ajusta al delito.

3.    Incapacidad para el desempeño: una organización necesitará probar que el empleado no realiza el trabajo y que se aplicó la disciplina progresiva para darle una oportunidad para mejorar. Cabe mencionar que un sistema de evaluación del desempeño diseñado adecuadamente es la clave para despedir de manera legal a un empleado.

4.    Reducción forzada (recortes): los empleados pueden ser despedidos si es por el mejor interés económico de una organización.